Menschen und Schimpansen in Führungspositionen setzen auf Risiko

Menschen in Führungspositionen schätzen sich im Durchschnitt risikobereiter ein als Menschen ohne Führungsverantwortung. Ein ähnliches Muster zeigt sich auch bei Schimpansen: Tiere mit hohem sozialem Rang werden als risikofreudiger eingeschätzt als rangniedrigere Artgenossen. Zu diesem Ergebnis kommt eine Studie von Forschenden des Max-Planck-Instituts für Bildungsforschung, der Technischen Universität Dresden und der University of Portsmouth, die in der Fachzeitschrift The Leadership Quarterly veröffentlicht wurde.

Berlin/Germany, 27. Oktober 2026. – Sind Menschen in Führungspositionen risikobereiter oder ist es die Risikobereitschaft von Menschen, welche diese zur Führungspersönlichkeit werden lässt? In einer Studie des Max-Planck-Instituts für Bildungsforschung, Bereich für Adaptive Rationalität, soll diese Frage unter Erstautorin Lou Marie Haux nun geklärt werden.
Für die Untersuchung analysierte das Forschungsteam Daten von mehr als 40.000 Teilnehmenden des Sozio-oekonomischen Panels (SOEP), einer repräsentativen Langzeitstudie in Deutschland. Die Forschenden verglichen die selbst berichtete allgemeine Risikobereitschaft der Befragten mit ihrer beruflichen Position und ihrem Einkommen.

Konflikte sind Triebfedern. Wer gedanklich mit zeitgleich wirkenden gegensätzlichen Fragen konfrontiert ist, hat den Drang, eine Lösung finden zu wollen, zu müssen. So in etwa wird sich der Umstand in Urzeiten zugetragen haben, als Menschen in Gruppen verbunden waren. Es kam in Gruppen zu Situationen, die ein Handeln erforderlich machten. Möglicherweise gab es wenige Menschen oder gar eine Person, die nicht lange nachdenken musste und handelte. Auf diese Weise könnte die Rolle der Führungspersönlichkeit entstanden sein, wie die Studie jetzt nahelegt.

Es zeigt sich ein Zusammenhang zwischen Führungspositionen und Risikobereitschaft bei Menschen wie bei Schimpansen gleichermassen. Da beide Arten auf gemeinsame Vorfahren zurückgehen, vermutet man, dass die Rolle der Führungspersönlichkeit tief verwurzelt in einer Urzeit entstanden ist. So deuten es die Ergebnisse der Studie. Sind Situationen in einer Gruppe erst einmal erreicht, kultivieren sich diese in der Gruppe. Sie werden Selbstläufer.

Unter der Bedingung, nicht weiter einzugreifen, regulieren sich die Verhältnisse durch die gegebenen Umstände. Was dabei eine Charakteristik der Führung antreibt, ob sie sich selbst einbringen möchte, oder gefordert ist, bleibt bislang im Verborgenen. Gegeben ist aber der Einfluss durch Führung. Während Führung Orientierung gibt und der Gruppe ein Format gibt, würden im ungeführten Falle wenige Ereignisse genügen, um eine Gruppe auf Abwege zu bringen. Die Studie vermutet an der Stelle, dass die Eigenschaften der Führung und ihrem sozialen Einfluss nichts sind, was durch moderne gesellschaftliche Strukturen entstanden ist, sondern in frühen Formen sozialen Zusammenlebens seine Rolle gefunden hat. Den Unterschied macht dabei der Instinkt!

Die Studie hat hierbei gezeigt:
Menschen mit Führungsverantwortung gaben im Durchschnitt eine höhere Risikobereitschaft an als Personen ohne Führungsaufgaben. Auch ein höheres Einkommen ging mit einer höheren Risikobereitschaft einher. Der Zusammenhang zwischen Führungsverantwortung und Risikobereitschaft unterschied sich nicht zwischen den Geschlechtern. Damit bleibt offen, dass Führung ggf. leichter zu beeinflussen ist als die restlichen Mitglieder einer Gruppe.

Um zu untersuchen, ob sich ein ähnliches Muster auch bei unseren nächsten lebenden Verwandten findet, analysierte das Team zusätzlich Daten von 86 Schimpansen aus Auffangstationen in Uganda und Kenia. Erfahrene Tierpfleger/Innen bewerteten die Tiere hinsichtlich ihrer Risikobereitschaft. Diese Einschätzungen wurden mit Informationen über die soziale Position der Schimpansen innerhalb ihrer Gruppen verglichen. Höherrangige Schimpansen wurden dabei als risikofreudiger eingeschätzt als Tiere mit niedrigerem Rang.

„Die Ergebnisse legen nahe, dass die Verbindung zwischen Führungsposition und Risikobereitschaft tiefe evolutionäre Wurzeln haben könnte. Die Parallelen zwischen der Risikobereitschaft bei Menschen und Schimpansen in Führungspositionen deuten darauf hin, dass sich diese Eigenschaft bei beiden Arten möglicherweise als Anpassungsstrategie entwickelt hat, um mit dem Wettbewerb in sozialen Hierarchien sowie mit den Anforderungen ungewisser und oft feindlicher Umgebungen fertigzuwerden“, sagt Lou Marie Haux.

Unter Bedingungen von Anpassungsleistungen wachsen die erforderlichen Eigenschaften dessen, was letztlich eine Führung ausmacht, genauso, wie jede andere Fähigkeit bei anderen Menschen auch. So bspw. würde eine Person mit handwerklichem Geschick sich mit der Erfahrung in ihrer Handfertigkeit genauso stark hervor tun, wie das eine Person täte, die eine andere Spezialisierung mit dem Verlauf der Zeit und seinen Herausforderungen herausarbeiten würde.

Es spricht deshalb vieles dafür, dass mit den Anforderungen der jeweiligen Zeit rein intuitives Verhalten nicht mehr zu genüge tut. Sondern auch weitere Eigenschaften erforderlich werden, die eine Führungskraft zur Führungskraft werden lassen. So bspw. den Drang zur Bildung, berufliche Qualifikation als Anpassung an neue moderne Anforderungen zu leisten, oder den Umgang mit den Narrativen, die mit den institutionellen Rahmenbedingungen einhergehen, bewältigen zu wissen. Zu diesem Schluss kamen die Forschenden, weil sich in den Untersuchungen zeigte, dass Schimpansen stärker als Menschen in Führung hervortaten. Der Einfluss dazu liegt in der direkten unmittelbaren Konkurrenz und der sozialen Auseinandersetzung. Mehr Risikobereitschaft hilft bei Schimpansen, einem stärkeren sozialen Aufstieg gerecht zu werden.

„Unsere Studie zeigt einen Zusammenhang, aber keine Kausalität“, sagt Haux. „Wir wissen nicht mit Sicherheit, ob risikofreudige Menschen eher in Führungspositionen gelangen oder ob Führungsrollen Menschen risikobereiter machen.“ Die im SOEP verfügbaren Längsschnittdaten sprächen allerdings eher für die erste Erklärung: Demnach scheint eine höhere Risikobereitschaft häufig bereits vorhanden zu sein, bevor Menschen Führungsverantwortung übernehmen. Dies müsse jedoch in weiteren Studien untersucht werden.

Die Autor/Innen betonen, dass ihre Ergebnisse als Ausgangspunkt für weitere Forschung verstanden werden sollten. Zukünftige Längsschnitt- und Experimentalstudien könnten dazu beitragen, die komplexen Wechselwirkungen zwischen Risikobereitschaft, sozialem Status und Führungsposition besser zu verstehen und die evolutionären Ursprünge dieser Zusammenhänge genauer zu beleuchten. Darüber hinaus wollen die Forschenden untersuchen, ob ähnliche Muster auch bei anderen Menschenaffenarten wie Bonobos auftreten.

Mit den Herausforderungen, die das Leben mit sich bringt, besteht auch die Möglichkeit der Verrohung. Vielmehr, sind Menschen ohne eine Orientierung und die damit verbundenen Eigenschaften aus sich heraus zunächst nicht in der Lage, sich unversehrt an neue Bedingungen anzupassen. Menschen mit erforderlichen Führungsqualitäten haben meist irgendeinen Blick in die Zukunft. Inzwischen haben sich aber verschiedene Rollen herausgeprägt. Und so ist ein Mensch, der in die Zukunft blicken kann, nicht unbedingt auch für das Führen von Menschen geeignet. Oder jemand, der hervorragend Menschen führen kann, ohne Vision, aber in der Sache wertlos. Auch beim Führen über Strukturen benötigt es die Fähigkeit, Strukturen zu erkennen, Organisation und Strukturen zu entwickeln.

Führen an sich ist eine Funktion. Die renommierte Kunsthistorikerin Riane Eisler hat in die „verkannten Grundlagen der Ökonomie“ einmal gezeigt, dass ein zentraler Unterschied im Verständnis von Führung das Dominanzsystem sei. Ein pyramidales System, das dem Menschen zu verstehen gibt, alles andere habe sich dem zu unterwerfen. Ansonsten bleibt Führung zunächst auch geschlechtsunabhängig und rein funktional.

Ein Problem, das mit fehlender Demut im Zusammenhang steht. Die Qualität und die Fähigkeit zu führen fallen mit dem Erwerb von Autorität zusammen. Führen ist nicht die Fähigkeit, mit maximaler Macht Menschen zu unterwerfen. Oder wie Max Weber es sinngemäss beschrieben hat, „Macht sei jede Chance in einer sozialen Beziehung, den eigenen Willen auch gegen jedes Widerstreben durchzusetzen“.

Was in der Vergangenheit entdeckt wird, das beinhaltet auch die Fähigkeit, in die Zukunft zu blicken. Ähnlich verhält es sich mit der Gruppe. Die übergeordneten Bedürfnisse der Menschen übertragen sich auf andere Personen. Die Person, welche die Fähigkeit hat, Vision und Bedürfnisse der Gruppe zu lesen und zu vermitteln, wird sich als Führung hervor tun. Das über allem ein Geist schwebt wussten nicht alleine die Philosophen in den Anfängen der Antike. Der Verhandlungswissenschaftler Daniel Shapiro hat dieses Thema zum Kernkomplex in Konflikten erklärt!

Eine Denkweise, die man für veraltet halten könnte und die tatsächlich auch sein sollte, ist die eines autokratischen Modells. Der Gedanke, Menschen zu unterwerfen, entsteht aus einer Minderwertigkeit. Die Person des Autokraten sieht sich in der Fähigkeit, Menschen dadurch zu führen, andere als unterwürfig zu betrachten, und überträgt diese Minderwertigkeit, bzw. setzt diese eigene bei anderen durch!
Dabei bleibt aber unberücksichtigt, dass Menschen Reifegrade, Reifeprozesse durchlaufen. Diese Reifeprozesse zu unterbringen, auszusetzen, zu unterdrücken oder hinauszuzögern, trägt zentral dazu bei, dass Menschen erkranken. Die Reife des Menschen steht in einem engen Zusammenhang zu seiner psychosexuellen Entwicklung. Und wie bekannt ist, gibt es auch einen engen Zusammenhang zwischen sexueller Reife und Macht. Zu den ersten Akten in gewaltsamer Kriegsführung gehört nicht ohne Grund immer, dass ein minderwertiger Geist zunächst weibliche Opfer sucht.

Es ist daher durchaus denkbar, dass sich in einer Gruppe von Menschen Personen befinden, die Fähigkeiten des Führens mit sich bringen. In einem demokratischen Prozess können Menschen sich hervortun, entwickeln. Führen mit Menschen ist heute überwiegend auch ein Job, Menschen zu coachen. Menschen als potenzielle Führung zu erkennen, zu entdecken.

Der Unternehmensphilosoph Dominik Veken hat einmal in „Sinn des Unternehmens“ schließen lassen, das Menschen sich zur systemischen Arbeit wie die in einem Unternehmen oder Organisation motivieren lassen, wenn sich dahinter ein höherer Sinn erkennen ließe. Wenn Menschen die Chance haben, bekommen ihr Leben zu entwickeln, zu entwerfen, wenn sie mittels Unterstützung einer Organisation, eines Unternehmens ihrem Leben eine Form geben können, in dem sie ihren Charakter entwickeln dürfen, dann sind sie auch motiviert gemeinsam mit anderen in ihrem System zur Zielsetzung beitragen zu wollen.

Die frage nach dem Lebenssinn stellt sich in dieser Zeit sehr häufig. Schon einmal wegen der bevorstehenden Entwicklung der Künstlichen Intelligenz, wie der Philosoph Richard David Precht in „Künstliche Intelligenz und der Sinn des Lebens zeigt“. Genauso aber weil die fallende bisherige Weltordnung den Menschen aus bestehenden Strukturen den Boden unter den Füßen weg zieht. So hat der Nobelpreisträger für Literatur Hermann Hesse einmal beschrieben, „Der Sinn im Leben besteht darin dem Leben einen Sinn zu geben“ Der Mensch ist da ganz bei der Schöpfung. Es ist Zeit menschliches Potenzial freisetzen zu dürfen und damit auch Motivation zu entfalten!

Originalpublikation:

Haux, L. M., Fulawka, K., Wagner, G. G., Hertwig, R., & Herrmann, E. (2026). Human and chimpanzee leaders are more risk-loving. The Leadership Quarterly, 37(6), Article 101992. https://doi.org/10.1016/j.leaqua.2026.101992

[These authors share senior authorship: Ralph Hertwig, Esther Herrmann.].

Weitere Quellen

Precht, Richard David; Künstliche Intelligenz und der Sinn des Lebens; 4. Auflage, 2020, Wilhelm Goldmann Verlag München

Eisler, Riane; Die verkannten Grundlagen der Ökonomie, Wege zu einer Caring Economy, 2020, Büchner Verlag

Erikson, Erik, H.; Identität und Lebenszyklus; 1. Auflage 1973; Suhrkamp Taschenbuchverlag

Erikson, Erik Homburger; Der vollständige Lebenszyklus; 11. Auflage 2020, 1. Auflage 1988; Suhrkamp Taschenbuch Verlag

Veken, Dominik; Der Sinn des Unternehmens, Murmann Publishers, 1. Auflage 2015

Weitere Informationen:
https://www.mpib-berlin.mpg.de/de

Bildquelle
Schimpansen. Copyright: MPI für Bildungsforschung