Schnelle Anpassung von Vertriebskanälen kann sich unter Umständen auszahlen

Eine wirtschaftswissenschaftliche Studie zeigt, dass mehr Agilität des Vertriebssystems den Profit von Unternehmen nur bei einer sorgfältigen Abwägung der Struktur und Steuerung der Vertriebskanäle steigert / Veröffentlichung im „International Journal of Research in Marketing“

Köln/Germany, 23. Juni 2026. – In Zeiten der Fussballweltmeisterschaft werden gerne Vergleiche und Studien gezeigt. Organisationen die in der Wirtschaftstheorie des klassischen Liberalismus agieren, sind durchaus mit einem solchen Marktgeschehen zu vergleichen. Denn der Wirtschaftsphilosoph Anders Indset hatte im Bestseller „Quantenwirtschaft“ schon auf diese bevorstehende Agilität hingewiesen.

Organisationen stehen heute nicht mehr statisch im Zeitgeschehen, sondern schwimmen wie eine gebundene Flüssigkeit, die durch den Markt-“Fluss“ schwimmt. Oder aus anderer Perspektive, kämpfen als geschlossene Mannschaft im Markt gegen unterschiedlichste Gegner, Mitwebewerber, Einflüsse. Müssen und werden sich behaupten, daran vielleicht das eigene Profil schärfen, Reibungsverluste kompensieren. Der Pulsschlag jedenfalls nimmt, zu, das zeigt sich auch an den neuen Regelungen bei der Fussball-WM. Tatsächlich sind die Vertriebskanäle schneller geworden. Ganz im Sinne von Raumschiff Enterprise, wo es einmal geheissen hatte, „Scotty – Beam mich hoch“, so sind Informationen heute sofort an einem anderen Globalen Ort, treffen dort auf Interessen und Bedürfnisse anderer Menschen, auch Kulturen. Aber auch vor der eigenen Haustür kann man Menschen oft nicht erreichen, weil der emotionale Zugang fehlt. Man sieht mit dem Auge, aber nicht mit dem Herz!

Wie man Menschen erreichen kann, dafür gibt es vermutlich so viele Vertriebskanäle und Möglichkeiten wie die Sinne der Menschen, wie viel Sinn der Mensch hat, um im Wortspiel zu bleiben. Dynamik und schnelle Anpassung an neue Marktbedingungen, steht mit einem höheren operativen Gewinn im Zusammenhang. Allerdings nur unter bestimmten Bedingungen, so eine aktuelle Studie. Nur unter diesen bestimmten Bedingungen heißt also meist sehr differenziert und selektiv.

Handels- und Marketingexperten der Universität Köln, der École des hautes études commerciales Paris (HEC Paris), der Universität Mannheim und der University of Manchester hatten eine Beobachtungs, und Befragungsstudie unter 356 vorwiegend europäischen Unternehmen durchgeführt, wodurch sie zu diesem Ergebnis kamen. Die Studie unter Leitung von Dr. Boas Bamberger an der Wirtschafts- und Sozialwissenschaftlichen Fakultät der Universität zu Köln ist unter dem Titel „When does sales system agility lead to organizational performance?“ in der Fachzeitschrift International Journal of Research in Marketing erschienen.

Pandemie, Zoll- und Handelskonflikte sowie KI-getriebene Digitalisierung fordern von Unternehmen einen ständigen Umbau des Vertriebssystems, um Kunden zu erreichen. Eine regelmäßige Befragung der Duke Universität zeigt, dass 61 Prozent der Firmen zwischen 2020 bis 2023 neue Vertriebskanäle hinzugefügt haben. Eine Befragung des Anbieters Quantive aus dem Jahr 2024 hatte jedoch ergeben, dass rund 90 Prozent der Firmen sich mit Agilität schwertun. Das kann daran liegen, dass mehr Agilität nicht in jedem Fall vorteilhaft ist. Agilität des Vertriebssystems wirkt über externe Vertriebspartner mit teils eigenen Interessen. Jeder Umbau weckt deren Misstrauen und kann zu Widerstand, Zurückhalten von Marktwissen und Wettbewerb gegen die Firma führen. Das verursacht Kosten. Agilität zahlt sich nur dort aus, wo diese Kosten niedrig bleiben.

Auch der Unternehmensphilosoph Dominik Veken, hatte in „Der Sinn des Unternehmens“ von einer Langzeitstudie beschrieben. Aus dieser ging hervor, nur etwa 5% der weltweit agierenden Unternehmen haben ein höheres Ziel als klassische Gewinn- und Umsatzentwicklung. Ihre Organisationen verfolgen einen höheren Sinn, was es auch mit sich bringt, das Mitarbeiter sich ganz anders motivieren ließen. Wenn man Menschen für einen höheren Sinn begeistern kann, dann lassen sich sogar Menschen motivieren, so Vekens Herausarbeitung, die einen „gesellschaftlich dogmatisch minderen“ Job inne haben, als Menschen die in Betrieben mit durchschnittlichem Zielen verfolgen.

Eine mögliche Lösung, solche Reibungskosten, wie sie durch die Studie umschrieben sind niedrig zu halten, zeigt die aktuelle Studie in der die Forschenden Top-VertriebsmanagerInnen überwiegend in B2B Unternehmen zur Agilität ihres Vertriebssystems befragen. Diese Ergebnisse verknüpften sie mit objektiven Finanzkennzahlen. Die Studie zeigt, dass Agilität nicht automatisch zu höherem operativem Gewinn (vor Zinsen und Steuern) führt. Für sich allein war der Zusammenhang in der Stichprobe statistisch nicht von null zu unterscheiden. Die Kanalstruktur und -steuerung sind entscheidend, um die Reibungskosten von Agilität in Vertriebssystemen niedrig zu halten.

Für die Studie entwickelten die Forschenden zunächst eine siebenstufige Skala, die Vertriebssystem-Agilität anhand von drei Fähigkeiten erfasst: Marktveränderungen schnell zu erkennen, schnell darüber zu entscheiden und die eigenen Vertriebsstrukturen laufend zu vereinfachen. Diese Skala nutzten sie, um den wirtschaftlichen Nutzen zu beziffern. Die Ergebnisse zeigen, dass Vertriebssystem-Agilität nur bei einer passenden Kanalstruktur und -steuerung einen Gewinnbeitrag leistet. Bei einem durchschnittlichen Jahresumsatz von rund 460 Millionen Euro ging ein um einen Skalenpunkt höheres Agilitätsniveau bestenfalls mit bis zu 52 Millionen Euro mehr operativem Gewinn einher, wovon rund 37 Millionen Euro auf eine passende Kanalstruktur und rund 15 Millionen Euro auf eine passende Steuerung entfielen.

Mit Blick auf die Kanalstruktur stellt die Studie fest, dass mehr direkte, also eigene Kanäle die Reibungskosten senken, ungefiltertes Marktfeedback liefern und schnelles, einseitiges Anpassen des Vertriebssystems erlauben. Das gilt insbesondere für Kanäle, die vor allem vor dem Kauf Aufmerksamkeit schaffen sollen oder nach dem Kauf Kundensupport sicherstellen. Bei reinen Verkaufstransaktionen sind indirekte Kanäle, also eine Zusammenarbeit mit Partnern, jedoch sinnvoll: Provisionen für Vertriebspartner gleichen deren Interessen an die des Unternehmens an, sodass eigene Kanäle wenig Zusatznutzen bringen. Wichtig ist aber, dass nicht mehrere Kanäle um den gleichen Kunden konkurrieren, weil solch eine Kanalüberschneidung den Partnerwettbewerb verschärft und schnelle Anpassungen des Vertriebssystems erschwert.

Eine Vertriebskanal-Steuerung, die dem Unternehmen weitreichende Entscheidungsrechte über Produkt, Preiskorridore, Sortiment und Gebietszuschnitt sichert, kann die Kosten weiter reduzieren. Zwei Hebel halten dabei das System trotz ständiger Veränderung abgestimmt: Erstens legt das Unternehmen wichtige Entscheidungen und Regeln zentral und vorab fest, statt sie an Partner abzugeben (zentrale Steuerung statt dezentraler Entscheidungsfindung). Zweitens stimmt es seine Partner im laufenden Betrieb fortlaufend aktiv aufeinander ab (Orchestrierung).

„Agilität ist kein Selbstläufer. In unseren Daten zahlt sich die schnelle Anpassung des Vertriebssystems erst dann aus, wenn Kanalstruktur und -steuerung dazu passen“, sagt Dr. Boas Bamberger.

Professor Dr. Arnd Vomberg von der HEC Paris fügt hinzu: „Für Unternehmen ergibt sich daraus, dass sie zuerst ihren Vertriebskanalmix, die Aufgabenverteilung der eigenen Kanäle und Kanal-Überschneidungen prüfen sollten.“

Originalpublikation:
https://doi.org/10.1016/j.ijresmar.2026.05.002